Модель компетенций

Избыток внимания к компетенциям и недостаток внимания к психо-эмоциональным и морально-нравственным качествам – это большая проблема рекрутмента, HR-менеджмента и вообще рынка труда в России. Гипертрофия профессиональной сферы и атрофия мотивационной. В западной культуре они сбалансированы. Возможно, даже больше внимания уделяется человеческим качествам рекрута или сотрудника. Это связано с общей развитостью менеджмента, управленческой зрелостью, культурой отношений. В России же вся система подбора и оценки персонала рассчитана на формальное соответствие по компетенциям, а не качество человеческих ресурсов. Поэтому там возникает много ошибок в подборе. Например, приходит в компанию по психотипу ярко-выраженный командный игрок и попадает в отдел, где культивируется ценность автономии и самостоятельности, и это объективно обусловлено бизнесом. Сотрудники там не видят друг друга по 2 – 3  месяца, поскольку постоянно находятся в командировках и работают в режиме удаленного доступа. Соответственно человек, которому нужна энергетика команды, быстро «сдуется» в таком коллективе. И, наоборот, на предприятиях, где органично развита командность, нечего ловить индивидуалисту, склонному к автономии и самостоятельности. Постоянный контакт с большой группой коллег не соответствует его ценностям.         

Тем не менее, какое бы важное значение мы не предавали личностным качествам, ценностно-целевой системе и социально-психологическому профилю сотрудника, для построения системы мотивации и мотивационных программ необходим компетентностный профиль. Более того, в компании должна быть создана модель компетенций под каждую профессионально-должностную позицию.

Компетенции обычно объединяют в несколько групп: общие, технические, профессиональные, управленческие и корпоративные. 

№	ВИДЫ КОМПЕТЕНЦИЙ	ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ	КОМПЕТЕНЦИИ (примеры)
1	Общие	Для каждого работающего человека	Дисциплина, самоорганизация, саморазвитие
2	Технические	Для конкретного подразделения	Знание ПК, владение офисными программами, вождение автомобиля
3	Профессиональные	Для конкретной должности	Экспертность, коммуникативность,  клиентоориентированность
4	Управленческие	Для руководителей	Планирование, организация, мотивация, контроль
5	Корпоративные	Для работников данной компании	Лояльность, поддержка имиджа компании, ориентация на результат

Таблица 5. Виды компетенций сотрудников в организации

Каждая компания имеет свое видение компетенций в соответствием с требованиями своего бизнеса. Оно отражается в модели компетенций. Модель компетенций – это набор ключевых знаний и навыков, необходимых сотруднику для решения своих должностных задач и достижения целей организации. Она структурирует компетенции по видам и представляет по характерным умениям (индикаторам), формирующим суть данной компетенции. Каждый балл оценки характеризует уровень владения компетенцией: начальный уровень (1), уровень развития (2), уровень опыта (3), уровень мастерства (4), уровень эксперта (5).

Логику построения модели коммуникаций можно проиллюстрировать на примере модели профессиональных компетенций продавца:

Таблица 6. Модель корпоративных компетенций продавца

Модель компетенций является прикладным инструментом, который может использоваться для подбора и оценки персонала, поскольку позволяет объективно отображать его рабочие характеристики. Каждая компетенция формулируется в терминах наблюдаемого поведения и имеет несколько уровней. От уровня нулевого, когда она не проявляет себя вообще, до  базового уровня, далее, до уровня, достаточного для выполнения задач, и, наконец, до уровня мастерства, когда имеющий его человек способен не только отлично работать сам, но ещё и обучать кого-то.

            Наподобие мотивационных профилей, по этому же принципу можно разработать нормативный компетентностный профиль и реальный компетентностный профиль. Первый поможет понять «входные условия» соискателя на должность менеджера по продажам в компанию. Второй поможет сформировать карту зон развития, показывающую, чему обучать сотрудников с хорошим потенциалом. Либо, наоборот, дать рамку: каких специалистов с каким уровнем компетенции следует брать уже полностью готовыми, чтобы максимально оперативно запускать их на орбиту бизнеса.

            Реальный компетентностный профиль также будет отражать динамику компетенций. За годы работы специалист может как развиваться, так и деградировать. Руководитель, стремящийся к обеспечению эффективности своего персонала, должен эту динамику отслеживать. Для анализа наблюдений поможет график, получающийся при сравнении нормативного компетентностного профиля и реального компетентностного профиля. Он должен показать, как действительное состояние отклоняется от нужного – как в недостаточном, так и в превосходном отношении.

            Модель компетенций нужна еще и для оценки персонала. Хотя иногда получается, что согласно компетентностной оценке сотрудник набирает высокий рейтинг, а результаты его работы низки. Значит надо разобраться что именно влияет на его продажи. Возможно вопрос не в компетенциях. Может быть ситуация связана с тем, что он отвечает за тот регион, где нет возможности что-то продать. И, наоборот, сотрудник много продает, а компетенции низкие. Надо понимать, почему так происходит. Возможно, ему передали крупного клиента, где сложно продавать мало. Возможно, он просто пользуется родственными связями. Иными словами, мотивационный профиль и модель компетенций позволяют руководителю видеть ситуацию, в которой результат не коррелирует с важными для его получения исходными условиями. Анализировать это важно для построения как индивидуальных мотивационных программ, в частности, так и для всей системы мотивации, как системы тонких настроек в целом.