Ценностно-целевое соответствие сотрудника и компании
Когда говорят о корпоративной идентичности, то имеют в виду не только вопросы внешней атрибутики и брендированности коммуникаций на рынке. Глубинный смысл состоит в соответствии целей и ценностей сотрудников целям и ценностям организации. Это имеет не только некий возвышенный морально-нравственный смысл, но и вполне утилитарный, прагматический. Дело в том, что мы способны по-настоящему хорошо делать только то, что нам нравится. Так уж мы устроены. Мы преуспеваем в том, что не находит сопротивления в нашей душе, что не противоречит нашим внутренним убеждениям, что отвечает нашим принципам и идеалам. Да, к сожалению, многие люди не любят свою работу и трудятся просто потому что вынуждены, как говорится, жизнь заставляет. Но они вряд ли становятся лидерами, эффективными специалистами, мастерами с выдающимися достижениями. Им просто это не нужно. Их система целей и ценностей может даже не соприкасаться со сферой их профессиональной реализации. Поэтому при найме руководитель должен четко понимать, насколько внутреннее содержание потенциального сотрудника в части его интересов, потребностей, амбиций, установок соответствует корпоративной философии бизнеса и требованиям будущей работы. Если не соответствует, либо степень соответствия невелика, то чуждый корпоративному духу и отрасли человек в компании не приживется, а компания потеряет время и деньги. Это обстоятельство еще раз настойчиво напоминает нам о неразрывной связи менеджмента, мотивации и идеологии. Если же с ценностно-целевым соответствием работника и организации все благополучно, то и программы повышения лояльности и улучшения социально-психологического климата в компании при должной настройке будут работать. Определить их эффективность можно на основе процедур комплексной оценки сотрудника.
Важно понимать, что корпоративная идентичность на уровне личности каждого сотрудника имеет еще один вполне прагматический и конкретно-экономический смысл. Он будет отражаться в таком объективном показателе, как персональная рентабельность сотрудника. Рентабельным будет сотрудник, на которого компания тратит меньше денег, чем он для нее зарабатывает.
Но даже она будет краткосрочной, если при приеме на работу мы будем обращать внимание только на профессиональные компетенции сотрудника и проигнорируем его личностные качества и ценностно-целевую систему. Эта краткосрочность стала проблемой, масштабы которой разрастаются. Значительное число компаний, занимающихся продажами, ежегодно стрессует от текучести кадров и необходимости инвестировать в новый персонал. Часто эти инвестиции оказываются неоправданными, а ротация персонала циклической. Многие руководители вообще перестали вкладываться в обучение и адаптацию торгового персонала, предполагая его нестабильность. Получается замкнутый круг. Менеджмент компаний, не заботящийся о правильности кадрового подбора, прямо или косвенно люмпенизирует человеческие ресурсы, качества которых снижется с каждым их новым выходом на рынок труда. К сожалению, в России приходится констатировать наличие немалого количества предприятий, менеджмент которых совершенно нещепетилен в вопросах кадрового подбора в свои коммерческие подразделения. Сами руководители в таких компаниях, набирающих торговый персонал чуть ли не вслепую, активно увольняют сотрудников после первых же неудач и нерешенных проблем.
Задача совмещения личных интересов, целей и ценностей сотрудников с корпоративной идеологией компании решается только через взаимодействие руководителя с подчиненными. Для этого менеджмент должен достаточно знать свой персонал в разрезе достижимых, вполне осязаемых ценностей, которые можно поддерживать и развивать с помощью работы на определенном предприятии, карьеры, дохода. Иногда в качестве мотивационного инструмента бывает очень полезна беседа руководителя с подчиненным для выяснения чего хочет последний и чего можно достичь совместными усилиями. Но выстроение этих отношений, на самом деле, начинается еще на этапе собеседования. Немаловажную роль здесь играет компетентность руководителя в умении создать доверительную атмосферу и правильный эмоциональный фон для контакта с другим человеком.
Но задача интегрировать ценности сотрудника с ценностями компании почти никогда не ставится, за исключением редких случаев особо ценных специалистов, которых хочет заполучить организация и, как правило, это не продажники. Чаще нужно решать задачу, состоящую в том, чтобы увидеть, какие цели и ценности у сотрудника, для того, чтобы сообразить, подходят они компании или нет. Пытаться переделать взрослого человека – дело в большинстве случаев всего неблагодарное, он рано или поздно все равно уйдет. «Причесывать» кого-то под свою корпоративную культуру – это чаще всего означает «чесать против шерсти». Если он соглашается и идет работать в компанию, которая «не к душе», значит, он в безвыходном положении. Если человек имеет свободу выбора, он никогда не пойдет туда, где ему некомфортно. А несвобода, зависимость, безвыходность, нужда, как мы уже отмечали, отнюдь не самые лучшие предпосылки для продуктивной мотивации к труду. Обремененный изначально негативным отношением к профессии, должности, работе, отрасли, компании, руководителю, человек никогда не будет эффективен. Он просто постарается пересидеть в неинтересной для себя организации какое-то время.
Легче и благодарнее выбрать человека, подходящего для бизнеса и фирмы. Найти соответствующего по своим качествам и обучить до нужного уровня компетенций. Даже за высокопрофессионального сотрудника не стоит цепляться, если он не релевантен бизнесу по убеждениям, мышлению, установкам и ценностям. На рынке труда сейчас недостатка в предложении нет.
Есть фирмы, где нужны люди, способные быстро достигать результата, не привлекая дополнительных ресурсов. Например, там, где бизнес организован проектно, когда не нужны постоянные лица в работе с клиентами. Допустим, действуют клиентские микропроекты, на которые менеджмент нанимает людей, пока они ни выработают свой ресурс, а когда микропроект закрывается, прощаются с этими отработанными людьми без сожаления. Если микропроектный менеджер еще не выгорел, у него есть шанс попасть в следующий микропроект. Эта ситуация может быть удовлетворительной для бизнеса только при условии, что для клиента частая смена менеджеров не критична. Если же такая игра на выбывание является следствием неумения руководства построить и организовать стабильный отдел продаж, подобрав и замотивировав полезные кадры, то эта книга будет полезна таким руководителям.